从我国第三方物流发展看中外运的发展

 

                            姓名：王久龙   ILT三级第一期学员  中外运公司

 

摘要：第三方物流作为国外发展比较成熟的一种物流模式，在我国虽然也有一定的发展，但是同国外的发展水平相比，我国还存在一定的差距，本文结合中外运，在分析存在这些差距的原因的基础上，提出了改进中外运物流发展的建议。

关键词：第三方物流、中外运、发展

 

 

背景资料：

中国对外贸易运输集团总公司（简称中外运集团）经国家经贸委批准于1993年12月8日正式成立。其前身中外运公司是该集团的核心企业，伴随着新中国的诞生，成立于1950年，具有50年历史，作为我国国际货运代理的代表，该集团从无到有，从小到大，发展成为一个以国际货运代理为主业，即海洋运输，航空运输，铁路运输，公路运输，国际多式联运，大陆桥运输，船舶经营和管理，船舶租赁，船务代理，仓储，保税仓库，货物中转与分拨工程承包，进出口贸易，对外劳务出口以及国内外的生产投资，金融，保险，旅游广告，房地产开发，信息咨询等业务为一体的特大型国有企业，并实行跨行业，跨地区，跨过经营的法人经济实体，是专业化，多功能，综合性的企业集团，是国家120个试点企业团之一。

截至2003年底，中外运在国内设有40家子公司，1家香港上市公司（中国外运股份有限公司）和1家国内A股上市公司（中外运空运发展股份有限公司）国内经营实体1000余家，境外设有8个代表处，22家海外企业，并于境外4000多家运输企业建立了业务代理关系，形成了覆盖全国，辐射全球的优质高效的运输服务网络。

中国外运自1998年开始，制定并实施了面向21世纪的企业发展战略，即《中国外运集团战略发展纲要》，致力于把中国外运从一个传统的外贸运输企业建成有多个物流注意组成的，按照统一的服务标准流程和规范体系运作的，国际化，综合性的大型物流企业集团。在这期间，中国外运面临市场政策的变迁，自身的发展也不断变迁，通过改组转制、重组，不断地扩大其市场，从原有单一的运输，仓储业务，到目前积运输，仓储，配送，信息为一体的综合物流企业，并从1997年开始尝试资本运营，1999年10月中外运空运发展股份有限公司成立并于2000年上市，2003年2月，中国外运股份有限公司在香港成功上市。通过资本的运营，中外运集团通过收购兼并，合理布局业务网络，同时提升国际货运代理地位，有计划分步骤地进入承运人领域；其中中外运空运发展股份有限公司已成功获得四川航空的控股权，使得中外运集团逐步发展成为一个海，陆，空立体“作战”的庞大物流帝国，实现“天地合一”，从外运集团收购了航空公司只是一个开始，其远期规划就是将中外运空运打造成为中国航空业的第四大集团，向承运人领域进军。

在前所未有的市场竞争与机遇面前，中外运也凭借其优势在第三方物流方面奠定了基础：

⑴ 客户信誉方面：从创办之初，中外运集团便为我国进出口大型外贸公司服务，发展到目前为社会客户全方位提供全国化和全球化综合运输服务的企业。在位客户组织重大件运输服务中，在货主中，建立了良好的信誉，有较高的知名度。

⑵ 在业务范围方面：中外运集团承揽仓储，配送，国际多式联运和多功能综合性运输，业务方位广，在国外建立了众多的代理网点，可与国内外分支机构连成一个四通八达的运输网络。

⑶ 经营管理方面：中外运集团早在20年前就开始了国际多式联运业务，进入了综合物流管理的初级阶段，已是准物流大型企业，在与国外运输公司，航空快递公司和综合物流管理公司合资合营中吸收了大量的现代物流网络营运技术手段。

⑷ 服务方式方面：中外运集团是一个拥有全国性网络系统和对接全球性网络系统的综合性网络化公司，通过国内外两大网络传递物流信息与国家计委，交通部，铁道部，外经贸定期协调和调配运力，建立了与现代物流公司运营十分接近的运营模式。

 

 

一、第三方物流概述

　　在当今严重的资源约束环境下，提高资源利用率，培养企业的核心竞争力成为企业生存的前提。于是，随着市场竞争的激化和社会分工的细化，商家们开始思考究竟是自营物流业务，还是将物流业务外包出去。有些商家开始意识到自己并不是运输经营和库存管理的行家。为了把更多的精力集中于自己的主营业务上，以便同自己的对手展开竞争，有些厂商开始把一些自己不十分在行的，诸如运输、仓储这样的业务外包给“第三方”经营。

　　两种物流管理模式的比较：

自营模式： 企业追求大而全，万事不求人，自家的东西用的方便，自己发展物流业务；成本较高；服务水平有限；难以使用高新技术，投资回报率低；为自己服务，资源利用率不高；精力分散，核心业务注意不够；管理模式受限。

外包模式：企业集中精力于核心业务，物流业务外包给第三方物流公司；降低成本；便于提高顾客服务水平，为顾客创造更多价值；可以使用高新技术，实现以信息换库存；降低非重点资产，投资回报率高；资源利用率较高，增加企业灵活性、使主业更集中；改变管理模式；公司能够适应在的季节性需求；能够提供多种货物和路线的运输；承运人可以提供更为有效的服务；管理车辆和司机的责任从公司管理层转移，这使得企业能更专注于生产领域；减少对运输的投资资本；缓和劳资关系。

通过上面对物流自营与物流外包进行比较，可以发现，在当前全球经济一体化，竞争日趋激烈的大背景下，物流外包具有明显的优越性。

有需求就会有供给，这是市场经济的基本规律。为了满足工商企业的日益增加的物流需求，第三方物流企业因此诞生，并迅速成为一种潮流和趋势。

第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。

由于3PL业的服务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称3PL业的物流服务为“合同物流（contract Logistics）”；也有人为了区别企业自身提供的物流作业与外界（3PL）提供的物流服务，而称3PL为“外协物流（Outsourcing Logistics）”。

由于3PL业对物流各环节如仓储、运输等的严格管理，再加之拥有一大批具有专业知识的物流人才，使得他们可以有效地运转整个物流系统。当用户不再拥有自己的车队和仓储、库存，而是全部依赖于第三方为他和他的客户提供部分或全部的物流服务时，用户和第三方便形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利害关系，因此，3PL有时又称为“物流联盟（Logistics Alliance）”。

3PL行业内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作,中外运就属此类。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。　　

 

二、第三方物流优势

货主企业采用第三方物流方式对于提高企业经营效率具有重要作用。首先，可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，致力于企业的核心竞争力。其次，第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手具有丰富的专业知识和经验，有利于提高货主企业的物流水平。第三方物流企业是面向社会众多企业提供物流服务，可以站在比单一企业更高的角度，在更大范围的扩大，市场外部环境的变化，企业的生产经营活动也变得越来越复杂。要实现和物流活动的合理化仅仅将物流系统范围局限在企业内部矛盾已远远不够。建立企业间，跨行业的物流系统网络，将原材料生产企业，制品生产企业，批发零售企业等生产流通全过程上下游相关企业的物流活动有机结合起来，形成一个链状的商品供应系统，是构筑现代物流大系统的要求。第三方物流企业通过其掌握的物流系统开发设计能力，信息技术能力，成为建立企业间物流系统网络的组织者，完成个别企业，特别是中小企业所无法实现的工作。

采用第三方物流服务，企业可获得的收益包括降低成本、提高顾客服务水平、增加企业灵活性、改进生产效率、使主业更集中和提高物流专业水平等。据美国田纳西州大学的一份研究报告称，大多数企业使用第三方物流服务可以获得以下好处：作业成本可降低62%，服务水平可提高62%，核心业务可集中56%，雇员可减少50%，资产可减少48%。目前，使用3PL为生产企业提供服务已成为不可逆转的趋势。1997年，在美国主要市场（汽车、化学、计算机、日用品、医药品、医疗器械），3PL的利用率已达到73%。还有16%的企业研究未来3PL的利用，两者超过了89%。目前，国际上各大汽车厂商为集中精力发展核心业务，都把物流业务外包给专业的物流公司。

中外运在中国发展几十年,通过改组转制、重组，不断地扩大其市场，从原有单一的运输，仓储业务，到目前积运输，仓储，配送，信息为一体的综合物流企业，并从1997年开始尝试资本运营，1999年10月中外运空运发展股份有限公司成立并于2000年上市，2003年2月，中国外运股份有限公司在香港成功上市。通过资本的运营，中外运集团通过收购兼并，合理布局业务网络，同时提升国际货运代理地位，有计划分步骤地进入承运人领域；其中中外运空运发展股份有限公司已成功获得四川航空的控股权，使得中外运集团逐步发展成为一个海，陆，空立体“作战”的庞大物流帝国。通过中外运物流方案的设计和实施，成功地赢得了不少国际知名企业的信任，建立了长期合作伙伴关系，积累了许多成功的经验。如中外运为MOTORALA在天津量身定做的物流方案的设计和实施，为ERISON国内物流配送方案的解决，为LPS物流运输方案的解决，为SMIC上海物流方案的解决，以及成功地与INTEL合作，都显示出中外运在第三上物流领域所表现出来的实力，也体现出第三方物流的优越性所在。

 

三、我国第三方物流的现状

1、  工业企业开始寻求专业的第三方物流供应商

2002年3月，中国仓储协会委托某咨询机构对中国物流市场进行了一次典型调查。调查范围覆盖全国，调查对象主要是家电、电子、日化、食品等行业的450家大中型工业企业，其中80%的企业产品销售全国或全球。经过一个月的信函调查与面对面调查，收回90多份问卷。通过对这90多家企业物流状况的分析发现，工业企业从过去对“大而全”、“小而全”、自办物流的盲目追求开始逐步发展到寻求专业的第三方物流商。

调查表明，目前工业企业的物流全部由企业自理的在被调查企业中占26%，全部委托第三方代理的占5.2%，自理与委托相结合的占68.8%（其中委托比例在30%以下的占42.3 %，在30%－60%之间的占36.5%，60%以上的占21.2%）；在被调查企业中，有45.3 %的企业正在寻找新的物流代理商，其中又有75%的企业选择新型物流公司，21.9%的企业选择纯运输企业，3.1%企业选择纯仓储企业，有64.3%的企业希望新的物流商提供综合物流服务，28.5%的企业希望提供干线服务，7.2%的企业希望提供分销服务。

2、  第三方物流供应商亟待发展

从提供的服务范围和功能来看，我国的第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主，加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段。中国仓储协会的调查也说明生产企业和商业企业的外包物流主要集中在市内配送、单纯仓储和干线运输。其中生产企业的外包物流中，单纯仓储占21%、干线运输36%、市内配送28%、包装4%：商业企业的外包物流中，单纯仓储占37%干线运输21%、市内配送43%、包装14%。而且，生产企业使用第三方物流企业的数量通常有2－10家，商业企业使用第三方物流企业的数量一般在3家以上，可见生产企业和商业企业外包物流主要以“分包”为主，即将不同功能的业务分别委托给不同的企业，这从物流供给的角度看，第三方物流企业为用户提供一揽子服务的比重不大。

中外运集团虽经改制与重组，已从传统国营运输仓储向第三方物流企业转化，但传统运输、仓储业务仍占主要部分，第三方物流的功能还不完善，还存在不少问题需要解决，这些应通过战略的调整来实现，快速从国有企业的阴影中走出来。从自身体制的完善，进一步降低成本，提高资源利用率，提高绩效，从而提高企业生产力，提高客户满意度。通过管理层计划、组织、指导和控制提高员工素质与能力，与世界先进理念接轨，了解现代物流先进理论，形成高效的团队，提高企业核心竞争力。增加对大项目的管理与控制，深入供应链环节，更多地参与到企业供应链决策中，提供更多的增值服务。

四、第三方物流存在的问题

中国目前与物流相关的总支出有19000亿元人民币，物流成本占GDP为20%左右，第三方物流市场的潜力很大。但是仍然存在不少问题制约着我国第三方物流的发展。

1．中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，而增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15%。

增值服务低的原因，一方面是一半多的物流服务商认为客户还没有做好外包准备，另一方面是客户认为中国缺少高水平的物流服务商，并且认为他们有条件自己把物流干好。在这种状况下，一个物流供应商在赢得客户对其服务能力有充分信心之前，可能只局限在相对低利润的物流服务上，一直到客户愿意外包增值服务为止。因此，物流供应商对在中国物流市场运作的早期利润率要有一个现实的估计。

就中外运而言，功能单一依然是现在存在的问题，公司网络遍布全国各地，拥有数量庞大的车辆、员工和集装箱等硬件资源，但主要业务还是集中在运输和仓储领域，利润来源主要通过传统运输、仓储业务来实现。针对国际大型生产企业所做物流项目不多，多数只是国内的物流配送，不能切实可行地为国际大型企业做出全面的全球物流解决方案。深入到企业供应链的环节太少，多数是在操作层面上，项目开发力度不够，提供的增值服务有限。物流方案的解决并不多，这样就很难建立长期的战略合作关系。

2.运营模式问题

建立现代物流企业必须有一个能力很强、指挥灵活的调控中心对整个物流业务进行控制与协调。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相匹配。

中外运现行体制是总公司与分公司体制，在与国际物流公司合作的基础上学到了很多先进的管理经验，但这此管理经验在实施的过程中却未能真正体现出其优点，表现在整体协调运作上还不完善，各分公司独立核算，经营以分公司利益为主，整体经营战略不明显。不过，通过近几年的战略调整，整体经营战略已有明显提高，但尚需改进还需要借鉴国外物流企业的管理模式。

3.仓储或运输能力欠缺

物流的主要功能是创造时间效用和空间效用。就目前中国的第三方物流企业而言，有些公司偏重于仓储，运输能力不足；另外一些公司则是运输车辆很多而在全国没有多少仓库，靠租用社会仓库来完成对客户的承诺。

中外运发展几十年，在仓储和运输方面有充足的资源的经验。遍布全国仓库100多个，可利用面积约几十万平方米，包括监管和非监管仓库。运输车辆几百辆（货运车辆），包括各种不同吨位，这正是中外运的优势所在。

4.网络问题

客户在选择物流合作伙伴时，很关注网络的覆盖区域及网络网点的密度问题。

截至2003年底，中外运在国内设有40家子公司，1家香港上市公司（中国外运股份有限公司）和1家国内A股上市公司（中外运空运发展股份有限公司）国内经营实体1000余家，境外设有8个代表处，22家海外企业，并于境外4000多家运输企业建立了业务代理关系，形成了覆盖全国，辐射全球的运输服务网络。国内网络已基本完善，但国际网络主要依靠国外代理,在服务的控制上存在依赖性,这点需要引起重视。

5.信息技术

世界大的物流企业都拥有“一流三网”，即订单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

中外运花了大量的人力、物力来改善信息网络，建立了由甲骨文公司开发的货运CMIS系统，以提高企业信息管理和信息传递速度。但与国际先进物流公司相比，此网络系统还需不断升级才能满足高端客户的需求。中外运必需明确自己的市场定位，学习并拥有了先进的计算机管理技术，这样才能赢得更多的高端客户，而这些物流客户也是高附加值产品的生产企业。

6．物流供应商认为阻碍其发展的一个最大障碍，是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展。同时还反映复杂的行业监管环境和政府的限制，也在很大程度上阻碍了他们的发展。

中外运在这方面与政府的关系维持良好，为各项业务提供了齐全的各种证照。主要的难题是管理上的长远战略难把握好，管理上的执行力度不够，政策不能按质保量地完成，这与激励机制不够健全有关，生产力不能最大程度地得到提高，绩效低。

 

五、中外运物流发展的对策

中国加入WTO之后，使国内市场国际化，会有更多的外资物流供应商进入国内物流市场，对我国第三方物流业形成严峻的挑战。笔者就如何采取切实有效的措施，加快中外运的发展，缩小与发达国家的差距提出以下几点发展建议。

1．      以信息技术应用为核心，加强网点建设。

信息化与否是衡量现代物流企业的重要标志之一，中外运应尽快建立完善“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。借助信息技术，整合业务流程，融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。在加入WTO以后，物流市场从国内扩展到国际，能否有四通八达的网络愈发重要。中外运要双管齐下抓网络建设：一方面，要根据实际情况建立有形网络，自建经营网点，还可以与大客户合资或合作，共建网点。另一方面，要建立信息网络，通过因特网、管理信息系统、数据交换技术(EDI)等信息技术实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，形成相互依赖的市场共生关系。

2．      整合物流资源，优势互补共同发展。

中外运的优势在于拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产，与中央和地方政府关系良好，有很强的海外代理网络，丰富的行业知识和实际运营经验；劣势在于战略和未来定位受到母公司的极大影响；冗员比例很高，效率低，注重内部的企业文化而不是以客户和绩效为导向，对市场扩张缺乏有力的财务支持，内部管理和体系是高速增长的主要阻碍，难于吸引更多的外部客户。其目标为借用广泛的网络和资产优势加速物流增长；通过近几年的拆分和重组以增加功能，提高效率；依靠引入EXEL、板急、DHL等战略合作伙伴或投资（入股四川航空、建立保税物流中心、购买轮船）保持高增长率。中外运应尽快通过功能整全来建立强大的指挥和控制中心，从而具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略，还要考虑通过兼并和联合的方式来扩大其服务能力。

3．强化增值服务，发展战略同盟关系。

中外运拥有大量物流设施、基本健全的网络，应致力于加强全程物流设计能力，只有这样才能把信息技术和实施能力融为一体，提供“一站到位”的整体物流解决方案。在提供基本物流服务的同时，要根据市场需求，不断细分市场，拓展业务范围，以客户增效为己任，发展增值物流服务，广泛开展加工、配送、货代等业务，甚至还提供包括物流策略和流程解决方案、搭建信息平台等服务，用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益；公司要通过提供全方位服务的方式，与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系。

4．   重视物流人才培养，实施人才战略。企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们与物流发达国家的差距，不仅仅是装备、技术、资金上的差距，更重要的是的差距。

中外运从国营企业转制，首先要从观念和知识上转变过来，不断提高物流从业人员素质，不断学习与应用先进技术、方法，这样才能构建适合我国国情的第三方物流企业。要解决目前专业物流人才缺乏的问题，较好的办法是加强物流企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快物流专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。

 

 

参考文献:

《中国外运史》  中外运集团内部资料

《现代物流管理》  王之泰  中国工人出版社  2001年

《中国国际物流管理研究》  柳林  西南财经大学  2003年

《我国外贸运输和国际物流问题》  王子训   对外经贸出版社 2003年

《国际货运代理实务》  姚大伟  中国对外经济出版社  2002年

《中国物流蓝皮书》 上、下册  赵杨  贵州人民出版社 2003年

《ILT物流运营经理证书  人员管理》  北京中交协物流人力资源培训中心

《ILT物流运营经理证书  运输管理》  北京中交协物流人力资源培训中心

《ILT物流运营经理证书  物流管理》  北京中交协物流人力资源培训中心

《ILT物流运营经理证书  资源管理》  北京中交协物流人力资源培训中心